公司要求每天写工作总结，每周交周报，是否有利于团队发展？

公司要求每天写工作总结，每周交周报，是否有利于团队发展？

管理人员要求写日报、周报，项目进度汇报真有用吗？

答案是没有任何用处，写日报会影响员工工作，占用工作时间。

出现这种状况，是因为管理方式落后，管理层不作为，管理层战略不清晰，任务不明确，执行不到位，自己还没有想明白买干什么？怎么干？就让下面开始干。

下面干了什么上面不清楚，所以才不断汇报，不断审批，不断修正混乱。

对于战略目标清晰，任务明确，下面只需执行，管理自上而下，一气呵成。上面对项目清清楚楚每个阶段做什么，下面也对自己的工作清清楚楚，规定的时间交付，这样沟通此处减少了，效率提高了，同时内耗减少。

我曾经在另一篇文章中写过《领导力，专业力，管理力》，当管理层缺乏“专业力” 的时候，只能依靠“管理力”项目管理知识和工具，就会出现无法评估项目的进度，无法掌控任务的完成时间，无法判断员工的能力，最终无法把控项目的风险。

对项目的担心，焦虑，致使他必须时时刻刻听到下面的回报。

专业力 > 管理力

如今管理层不在是从前那种管理班毕业，坐办在公室指点江山，喝喝茶，签签字。管理层必须具备“专业力”，专业的人才能干专业的事。

首先高层制定出目标清晰战略，接着讲战略目标分解成一个个里程碑，并分配到中层管理者，中层管理者将里程碑分解成具体的任务，并将任务指派到基层管理者，基层管理者负责组织，协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。

高层管理者紧盯任务里程碑进度，中层管理者紧盯任务进度，基层管理者紧盯一线员工的进度。

分配任务不能 100% 满负荷工作，80% 即可，我们要预留出突发任务，以及随时产生的变更和延期等等。

最近在网上看到有公司让上级给下级写工作报告，这种情况更多是炒作。如果不是，那么上下给下级写工作报告就是我所说战略目标传达，告诉下面的员工管理层在做什么，公司下一步要做什么，从上级的工作报告中作为下面的员工知道自己要做什么。

总之做好项目管理是既不用下级给上级写工作报告，也不用上级给下级写工作报告。

会议的时间成本

会议不仅占用管理层的时间，更占用员工的时间，所以要严控会议用时。开会就要有解决方案，成熟的方案，否则不要开会，开了没有意义，浪费时间。

三个臭皮匠，还是臭皮匠三个臭皮匠，还是臭皮匠，永远不会成为诸葛亮，如果三个臭皮匠能成为诸葛亮，就不会出现三足鼎立的情况，集思广益纯属扯淡。大部分的会议就浪费在听取广大群众的发言。通常我们看到的会议就是针对XXXXX问题你们看看怎么做，你们大家商量一下，然后你一言，我一嘴，各个提建议，到头什么都没有解决，一份会议记录发给所有人，几乎没有人看。提意见都很踊跃，具体到谁负责都开始低头，会议内容落实5%不到。

下一个饭局会议出现交叉，追尾，就是如同赶饭局。多任务处理和预约冲突使会议效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。

会议必须有结论会开了，问题仍然没有解决，这种议而不决非常普遍。会议不能议而不决，会议的目的是针对方案细节依次敲定，然后进入到Ticket对应具体负责人。

会议记录我从来不看，没有必要写。

会议地点会议地点可以随时随地，桌面讨论也是会议，不一定非要定会议室。

与会人员与会议议题无关的的人员不应该参加会议。

怎样管理会议的时间呢？取消一定数量的会议或者刻意压缩会议时间并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。我认为可以这样管理，首先规定一个部门或者管理层，一周或者一个月的会议时长。每组织一次会议，便扣除会议时长，并告知剩余时长。同时制定下面六条规定，可以让许多公司大幅提高会议质量。

为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

我的要求就是单向精准，消息漏斗化。单向是有别于广播的。

很多企业喜欢使用广播试沟通，典型的例子是将电子邮件CC抄送给所有人，有关无关均抄送。这带来一个问题，员工每日面对一屏幕的电子邮件，找出与自己有关的邮件，既浪费时间也容易出错。所以电邮需要精准投递，不要发给无关的人。

消息漏斗化是指消息到达最终接收者，中间经过的环节不断过滤，消息量越来越少。举例，10个需求，5个评审通过，3个实现不了，1个开发实现不了，最终只有1个需求安排给开发者。

职场生存就不免不了与人打交道，高大上的说法叫“沟通”。不像生活中的沟通有天人的信任和默契，哪怕是不那么注意谈话方式，也不会产生误解。职场上则不同，我们经常需要面对陌生人，需要更多技巧和规则。拒绝反问句职场沟通应该尽量使用陈述句和祈使句，措辞需非常谨慎，以免产生歧义，甚至伤害对方的情绪而诱发矛盾。当今的职场90、95后为主力，这一代独生子女内心比较脆弱，管理层稍有措辞不当，就会伤害到他们的情绪，后果是撂挑子就走。无论是谁被反问的时候，都难免产生被冒犯的情绪。XXXX 难道你们之前没有人对 XXX 进行测试验证吗？我已经跟你们说我无数次，为什么还犯这种低级错误？这个 XXX 问题，大概一个月前就提出来了，为什么还没处理好?

换一种说法XXX看来是测试不足，您看我们采用 XXX 方看是否可行？目前的问题是 XXX，我们应该讨论一下怎么彻底解决，不再发生同样的事情。是什么影响了进度，让我们一起分析一下。职场中，善用反问的同事是令人生厌的。换做官场，对上级或者平级采用反问的方式，仕途就此终结。宽以律己，严以待人中国人常常说“严以律己，宽以待人”，但你会发现现实中多数人是：“宽以律己，严以待人”.中国的管理层都喜欢使用和珅这样的奴才，总是希望下属能揣摩出自己的意思。对他人要求极高，例如：这个你应该能想到这么简单的问题你怎么就没想到？这个产品做的真差劲这是谁写的代码？任何设计或编码都是团队辛苦努力的结果。面对这种情况，如果提示质疑者没有给出解决方案，这件事必须严肃处理，要对说话负责。任务分配一旦时间点确定，接下来就是分配任务倒指定开发人，任务的分配十分讲究，分配任务要精确描述，不能使用模糊语言，那样会造成误解。我的分配原则是5W2H方法：- What：做什么事？- Why：为什么做这件事？有什么意义？目的是什么？有必要吗？- When：什么时候做，完成的时间是否适当？- Where：在什么地方做，在什么范围内完成？- Who：由谁负责做？由谁负责执行？谁更合适？熟练程度低的人能做吗？- How：怎样做- How much: 成本 （不是所有岗位都会涉及成本）举例，运维任务- What：为api服务器做负载均衡，多增加一个节点，负载均衡算法采用最小连接数。- Why：目前api服务器只有一台，如果出现故障将影响倒所有业务运行，顾该服务器存在单点故障，需要增加节点。- When：本周内完成，周末上线。（此处可以写日期）- Where：在A机柜，低2机位处，连接倒交换机第三个端口。- Who：XXX负责网络配置，XXX负责上架，XXX 负责验收测试- How：增加/etc/hosts设置如下- http://api.example.com 127.0.0.1- http://api1.example.com 192.168.2.5- http://api2.example.com 192.168.2.6 举例，开发任务- What：增加图片验证码。- Why：目前用户注册登陆以及发帖无验证吗，某些用户通过机器人软件批量开户/发广告帖，给我门管理带来很大困扰。- When：2014-06-15 开始开发，2014-06-20 12:00 上线。- Where：用户注册，登陆与发帖处增加该功能，。- Who：张三负责验证码生成类的开发，李四负责用户注册，登陆UI修改，王五负责发帖UI的修改。- How：具体怎么操作的细节，此处省略200字... 举例，测试任务- What：测出XXX软件并发性能。- Why：目前XXX软件在线任务达到200后，用户反映速度慢，经常掉线。- When：故障时间点10：00AM，需要周二完成测试，周五完成优化，月底上线。（此处可以写日期）- Where：在AAA分支检出代码，编译后部署到BBB环境。- Who：XXX负责网络配置，XXX负责软件部署，XXX 负责测试- How：具体怎么操作的细节，此处省略200字...举例，促销任务- What：XXX产品促销。- Why：目前XXX产品在 XXX 市场占有率 XXX 用户反映 XXX。- When：促销起始时间 XXX 结束时间 XXX- Where：AAA 细分市场，BBB区域。- Who：XXX负责 XX，XXX负责 XX，XXX 负责 XX- How：具体怎么操作的细节，此处省略200字...- How much: 成本XXX任务确认

当接受分配的任务后，最好能够在沟通完毕后确认一下对方的意思，例如：“XXX 总, 我没理解错误的话，您的意思是要求我：第一，......; 第二，......; 第三, ......; 是这样吗？ 没有问题的话我就按这个去执行了。”

谨慎处理越级和跨部门沟通，无论是对上还是对下的越级，都是职场中的忌讳。

对上越级沟通，会让自己的上次暗生不满。

对下的越级沟通，会损害直接下属的权威。

两者都会打乱其部门内部的权利结构和工作部署，形象整个组织架构管理。