有木有ITMC电子商务沙盘的高手，一个四年的模拟经营，从采购，价格，媒体的策略应该如何来制定，注意事项有哪些？

有木有ITMC电子商务沙盘的高手，一个四年的模拟经营，从采购，价格，媒体的策略应该如何来制定，注意事项有哪些？

比赛过去很久了。有些记不清了。我试着写写。

（网上相关信息实在是少，不知是人们怕对手知道还是有意这么安排）

销售分为项目投标（大客户） 渠道竞标 零售 三部分。

项目投标和渠道相对于零售商来说优势在于稳定。缺点在于收益较少。（说实话我到现在不知道渠道竞标有什么意义，望知情者告之）

练习的初期，我热衷于抢大客户的订单，后来发现想要得分高必须走零售。

走零售的话比较麻烦，因为有广告 零售商合作 产品流行功能等多方面因素需要考虑。

但零售售价能比项目投标高不少。（而且我总觉得零售做出来得分高）

零售在这场比赛中所占重要性达到百分之五十都不为过。

下面主要说零售。（项目投标我个人看法是用来处理囤货快速甩货之类的…）

本季度市场忠诚度计算

市场忠诚度=（1+促销优惠/销售价格*0.01）*（本季产品平均销售价格/上季产品平均销售价格）

其实可以理解成，你买某个商品，第二天突然降价，肯定以后信不过这个商品了。不保值。

不同因素所影响的用户群成交顺序：

用户群-影响参数-规则

习惯型-媒体-按照媒体影响力百分比系统分配订单

理智型-综合评价-学生辅助菜单里我的企业信息

冲动型-功能-流行功能>市场满意度+产品优先交易权重>综合指标

经济型-价格-价格>市场满意度+产品优先交易权重>综合指标

情感型-忠诚度-忠诚度>市场满意度+产品优先交易权重>综合指标

不定型-促销-优惠额度>市场满意度+产品优先交易权重>综合指标

战术可以有多种，我暂时想几种投石引玉：

锁定某个市场（本地 区域 国内 国际），前期生产某产品全功能。然后囤货。等到时机差不多了。再上架，以较低的价格来销售。这样虽然收益不多，可是能来个回马枪让其他竞争对手卖不出去。造成囤积。

第一年第一季度必须抢到大客户订单，把出来时候自带的产品卖出去。第一年第二季度或第三季度就能有比别人更多的资金优势

生产线主要定为柔性生产线。这样实时跟进市场流行趋势不断转产。（需要计算量比较大，考虑到原材料进货量及运送周期）

生产线主要定为全自动。主打某一产品打到死。（只是功能改变）

关于贷款：

贷款优先于贴现。

开始的时候不敢贷款。如果吃透了规则的话，也就没什么了。高风险高回报。开始就贷款，发展生产线。产能及产品功能上就领先竞争对手。

投放广告：

切勿迷信广告，广告影响的人群有限。上面已经说到主要是习惯型人群受到广告影响。而且有时候影响范围较广的广告不好竞标上，不如多花小钱投几个垃圾广告。

以下为转载，有些内容和我上面所写有重复：

分析市场，确定产品组合

B．生产线的选择

想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品，没有坚固的生产线根本无法与对手竞争，即使有单也未必敢接，造成了毁约更是得不偿失。

手工生产线，灵活，但是产率低，同样一年1M的维护费用，但是产率远远不及其他生产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。

半自动生产线，产率比手工生产线高，但是不及全自动与柔性线，转产周期限制了它的灵活性，想对来说，是前两年比较实用的生产线。

全自动生产线，产率是最高的，折旧费用适中，既使产率最大化，也让自身效益保持稳定耗损。唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可用到最后。停产所造成的损失远比转产后所取得的经济效益大。

柔性线生产线，最灵活，产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，准备一条转产备用即可。

为使效益最大化和权益最优化，全自动生产线是不二之选，因为折旧率直接和权益挂钩，产率和分值是和柔性线相等的，实为竞争利刃。

C．长短贷款的搭配，现金流的控制

D．广告投放的策略

于广告费的多少可以从多角度考虑：如果观察到对方放弃大量产品的生产而在拼命攀科技的时候，广告费不宜过大；如果发现个企业都大量屯货时，可以避其锋芒保单即可，也可以大胆压制，消耗对方的广告费，哪怕比第2名多投5M，利润不在于所赚的毛利有多少，而在与与对手拉开的差距有多远，压制是一种保本逼迫对手急躁犯错的战术。

小技巧：

在投广告费的时候，一定要综合各个组的产能及市场老大的情况。

市场老大在投广告费的时候，对与需求量相对较大的产品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷袭你的市场老大地位，而且如果有第二次选单机会，你可以选取一张单价比较好的订单。

二：把学生分成若干个团队，每个团队各自经营一个虚拟物流公司，每个团队由4--8人组成，每对成员将分别担任公司中的重要职位：CEO、CFO、CSO、COO。

每个公司以第三方物流企业经营环境为背景，每个公司拥有100万的启动资金，在同一市场环境、同样规则下相互竞争与发展。

连续经营数个会计年度，由于各组学生决策不一样，每年的经营结果就不一样，有的企业越做越好，有的企业可能面临破产，老师经过学生经营的结果，每年进行点评和分析。

物流沙盘由物流沙盘和电子沙盘组成。通过物流沙盘模拟增强感性认识，通过电子沙盘控制经营过程、理性分析经营结果。

做好生产车间的现场管理

三：二、掌握了物流沙盘模拟软件教学过程

1、深入了解了软件中物流企业经营规则

（1）市场营销

根据市场预测情况，企业每个季度要决定计划投标的城市，只有设立办事处（购买或租赁办公室）的城市才能选择制定投标计划。每选择投标一个城市，需要支付1M的竞标费用。

市场开拓：区域开拓完毕之后，才能在该区域的城市设立办事处，才能拿单。

品牌建设：企业通过认证后才能拿市场上要求认证的订单。

市场开拓在每季度的季度末进行，每季度只能进行一次，不能加速开拓。市场开拓不要求每季度连续投入，在资金短缺的情况下可以停止对该市场的投资，但已经付出的投入不能收回；如果在停止开拓一段时间后想继续开拓该市场，可以在以前投入的基础上继续投入。所有市场可以一次性全部开拓，也可以选择部分市场进行开拓。

该市场完全开拓完成后，下一季度才能在该市场的城市里制定投标计划。

（2）营运总监

购买/租赁办公室的城市，才能购买或者租赁仓库，购买或者租赁仓库后，才能进行派车提货或者货物中转。

根据订单产品的类型，确定购买或租赁不同的运输工具。

根据签约订单的数量和货物的体积、重量，制定提货计划，确定派车型号和数量并制定装车计划，根据装车计划提货。

派车提货的车辆只限于陆运车辆，支付的费用等于车辆的装卸费用，不计燃油费；可以对提货计划区的订单进行拆分，来制定装车计划；派车提货的车辆只能对所在城市的订单提货。

派车提回货物后可以先入库，方便货物分拣，进行运输调度。

只有在设有仓库的城市，才可以进行入库操作，入库前可以对订单进行拆分，方便货物分拣、装车。

（3）运输调度

通过对货物进行分拣，可以制定装车计划，根据装车计划进行运输工具调度，进行装车，装车后每辆车扣1M的装卸费。

只能调度同一城市的运输工具进行装车。根据不同的运输工具确定运输费用。

（4）财务总监（CFO）

无论短期贷款还是民间融资均以20M为最低基本贷款单位。短期贷款及民间融资贷款期限为三个季度。每季度内可以随时进行贷款，但是每季度初如果有到期需要归还的贷款，必须还款后才能再贷。

每季度执行本项任务一次，如果有应收账款，则应收账款账期缩短一个季度，盘面上账款位置向现金方向移动一季度，到期后，移到现金中，现金增加；如果有需要支付的应付账款，则应付账款的账期也缩短一个季度，盘面上账款位置向现金方向移动一季度，到期后从现金中扣出相应现金放到固定资产区。

长期贷款最长期限为2年，贷款到期后方可返还，贷款只能贷20 的整数倍。

每年年底对公司现有运输工具、办公室和仓库（必须是购买的）进行维修，根据它们每年应缴纳的相应维修费用进行支付，当年新购买的不支付维修费用。

办公室和仓库不计提折旧，运输工具需要计提折旧。

运输工具按单辆运输工具余额递减法计提折旧，当年购买的运输工具不计提折旧。折旧金额等于运输工具价值的1／3按四舍五入取整,当运输工具价值下降至3M时，每年折旧1M，折到0为止。

一年经营结束，年终进行关帐，编制“损益表”和“资产负债表”。系统会根据得分规则自动计算当年各组的得分。

2、了解了软件操作中需要注意的原则

（1）战略与战术相结合。学生既要进行时间周期长、节点多的企业整体运营的战略谋划，也要进行各个物流环节的战术制定；

（2）模拟经营的结果不仅仅取决于决策的制定，还取决于决策的执行；

（3）该沙盘引入多种物流管理工具，既有定性分析，又有定量分析，可以提升学员的系统思维能力；

（4）该沙盘强调团队成员之间的配合与衔接，不同物流职能的协调与衔接是取得经营成功的前提条件；

（5）物流成本的权衡与控制贯穿沙盘演练的始终，模拟企业时时面临的成本控制与客户服务的双重压力。

三、深刻认识了软件中经营团队成员构成及任务分工

（1）首席执行官（CEO），负责制定企业发展战略规划，带领团队共同决定企业决策，审核财务状况，听取企业盈利（亏损）状况。

（2）营销总监（CSO），负责预测市场制定销售计划；续约、竞标，并取得匹配的客户订单；沟通营运部门按时交货；监督运费的回收。

（3）财务总监（CFO），负责筹集和管理资金做好现金预算；管好用好资金付各项费用；核算成本，按时报送财务报表，做好财务分析。

（4）营运调度总监，负责企业营运管理工作协调完运输调度，控制运输成本保持运输正常运行；及时交货组织选址建仓，扩大企业运输能力组织扩充改进运输设备；编制并实施提货装车计划；车辆管理，合理选择并优化线路，制定合适的配货装车计划；随时跟踪监控运输过程，保证货物的及时送达。

（5）仓储经理：负责货物的出入库管理，库存盘点管理；货物分拣，货物调拨；订单的合并、拆分。

（6）商业间谍：负责监控竞争对手的情况，明确竞争对手的动向。

、了解了物流沙盘实训课程的价值

1、ITMC物流沙盘课程目标

（1）培养学生严谨周密的思维方式及整体运营的全局观。

（2）培养团队合作和协调能力。

（3）培养战略分析规划能力与决策能力。

（4）培养物流服务质量的持续改进能力。

（5）培养运输与配送管理能力。

（6）培养仓储与库存管理能力。

（7）培养客户服务与订单处理管理能力。

（8）培养财务管理与成本控制能力。

2、ITMC物流沙盘课程价值

体验：“在快乐中学习”，体验本身就是一种价值；

认识：“在参与中学习”，由转变认知模式到转变态度，再到改善行为；

反思：“在错误中学习”，发现优势和不足，及时调整方向和速度；

应用：“练中学，学后用”，保持培训后“长期保存效果”。

通过软件模拟操作的确能锻炼学生物流经营分析的能力，加深学生对相关理论知识的理解，提高学生学习热情与兴趣，增强学生对营销工作的直观感受，但它缺乏对消费者心理和行为的了解、中间商的管理、具体促销策划的锻炼。另外，学生把容易把实验当成计算机游戏，这一点要值得注意。

四：ERP沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性。既能调动我们的主观能动性，又可以让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担的经营风险与责任，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。

我们小组由四人组成，分四个角色,分别为：CEO(总经理)

CSO（营销总监） CFO（财务总监）。我们共同组成一个团队，模拟活动包括以下几个步骤：

1.提交广告费，争抢订单。万事开头难，这个步骤是整个模拟至关重要的一步。COO根据生产线的数量，预测产能，为CSO的抢单做数据支持。CSO根据CEO提供的市场情况和本公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，与CFO沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是CSO根据手中数据，在现有情况下，选择对本公2.根据订单生产和交货。这个步骤是很好完成的.因为事先已经经过周密的预测，所以物流总监根据订单，从CFO手中支出资金下料，COO根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。

3.生产规模的决策。这个步骤主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。CSO根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，COO根据数据进行决策生产线的数量，生产线的种类（手工、半自动、全自动、柔性），以及厂房的闲置和利

4.市场拓展和产品研发。CSO分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势。根据分析结果，通过与CFO的沟通，对不同的市场（本地、区域、国内、亚洲、世界）和不同的产品（P1、P2、P3、P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。

5.资金的运作。可以说整个模拟中，CFO是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过CFO和财务助理的纪录。CFO在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷、短贷）、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。我们组没有从事财务方面工作的人员,所以CFO任务艰巨，很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。

6.统领全局。在整个模拟过程中，CEO似乎是最为轻松的，没有零碎的工作，只是对每个决策做出决定。实则不然，因为没有具体的职责范围，反而使CEO的工作量扩大化，每个步骤都要参与决策，并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。

就我自身参加学习和模拟的过程而言，我得到了以下几点启示：

1、团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、COO、CSO四个角色。CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强。如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个8个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。

。

第一部分操作指南

说明：所有的“单击”“点击”是指用鼠标左键单击。箭头后面的一律是用鼠标左键单击。

一、登陆“学员训练平台”

→“登陆”→单击“CEO”。

→“登陆”→单击“CEO”。

二、支付应交税

用鼠标单击桌面右边的任务栏里的“支付应交税”→“确定”。

三、制定广告方案

用鼠标左键单击桌面右边的任务栏里的“制定广告方案”→输入需要各产品在各市场打广告金额→“提交”。

注：不打广告则不能竞单。初始第一年只能在本地打P1的广告。

四、参加订单竞争

用鼠标左键单击桌面右边的任务栏里的“参加订单竞争”→双击所在组字母→双击在右方出现的腻要选择的订单→单击“确定”。

注：各组只能在自己所在的组出现了才能选单，如你是A组，则桌面窗口中出现“A”时才能选单。若出现的订单没有你需要的，则单击“不选择”。

五、短期贷款/支付利息

→“确定”

如需贷款则再点击窗口右边的下拉菜单选择需要贷款的金额再点击“新贷款”然后点击“确定”就可以了。

六、更新应收款/支付应付款

单击“更新应收款/支付应付款” →“确定”

如需贴现则再点击窗口右边的下拉菜单选择需要贴现的金额再点击“贴现”就可以了

七、下原料订单

单击“下原料订单”→输入需要订购的各原料的数量→点击“订购”。

如不需要定材料则点击“跳过”→“返回”。

八、产品研发投资

单击“产品研发投资”→点击在你需要研发的产品小方框→“研发”

如不想研发则点击跳过。

九、更新生产完工入库

→“更新”→“返回”

十、购买或者调整生产线

（1） 更新生产线

→“更新”；如在安装的生产线不想更新则将你不想更新的生产线前的小方框点一下将勾去掉再点“更新”。

（2） 变卖生产线

单击你需要变卖的生产线前的方框→“变卖”

（3） 转产

单击你需要转产的生产线前的小方框将勾勾上→选择你要转产的产品→“转产”

（4） 购买生产线

单击你要购买生产线类型前的小方框将勾勾上→选择生产产品的种类→选择生产线放置的厂房→“购买”。

注意：要进行后面的（2）（3）（4）必须先完成（1）；如不需要进行（2）（3）（4）则完成（1）后点击“返回”。

十一、开始新的生产

→“确定”

若有空闲的生产线而你不想生产则点击空闲生产线前的小方框将空闲生产线前的勾取消点击“返回”即可。

十二、交货给客户

单击“交货给客户”→点击你要交货的订单前的小方框（将勾勾上）→“交货”。

十三、支付行政管理费

点击“支付行政管理费”→“确定”

十四、长期贷款

点击“长期贷款”→“确定”

如需贷款则点击窗口的三角形下拉菜单选择你要贷款的金额再点击“新贷款”就行了。

十五、支付设备维修费

单击“支付设备维修费”→“确定”

十六、购买或租赁厂房

当生产线放在不属于自己的厂房中时到年底需要租赁或者购买厂房。

（1） 购买厂房

选择你需要购买的厂房然后点击“购买”。

（2） 租赁厂房

选择你要租赁的厂房然后点击“租赁”。

十七、计提折旧

单击“计提折旧”→“确定”。

十八、市场开拓/ISO认证

点击你要开拓的市场认证类型前的小方框然后在点击“确定”。

十九、关账

点击“关账”→“确定”。

注意：（1）必须完成上一个任务后才能进行下一个任务

（3） 贷款只要本季度没有完成可以回去再进行贷款

（4） 生产线的购买只要本季度“支付行政管理费”任务没有完成也可以回去进行

（5） 贴现只要没有关账随时都可以

（6） 关账以后任何操作都不能进行

第二 知识介绍

一、 生产线的规划

生产线的规划时根据资金状况并结合市场预测进行，例如：前三年P1行情很好，是旺盛期那么前3年可适度生产P1；2、3、4P2是黄金销售期，那么就规划在这几年规划先进的生产线生产P2.

生产线知识：

已删除。因各版本不同。

二、 制定广告方案

规则：不打广告则不能接订单，各市场中投广告最多的先选单，金额相同时投广告最快者先选单。

三、 市场的开拓和质量体系认证

市场开拓完毕后才能打广告，打了广告才能在该市场竞单，有认证条件的订单只有企业通过相关认证才能接该订单。市场开拓和质量体系认证在年底时进行，区域1年可完成需1个M,国内需2年2M， 亚洲需3年3个M，国际需4年4个M,ISO9000需2年2个M,ISO14000需4年4个M..

四、 产品的研发

初始企业在生产P1产品，P2、P3、P4需要研发才能生产，产品研发周期都需要6个季度，其中P2需要1M/Q,P3需要2M/Q,P4需要3M/Q

五、材料的采购

R1、R2订购必需提前一个季度,

R3、R4订购需提前两个季度

材料实行的是货到付款，如有账期则从到货时算起。如一季度定R1材料6个，则二季度到货，因R1材料5个以上10个以下，则账期1个季度，因此三季度付款

产品构成：P1：需要1个R1;P2:需要R1+R2；P3:2R2+R3;P4:R2+R3+2R4

六、资金的预算

按照任务顺序将每季度的资金支出和收入预算出来，以确定贷款节奏和贷款时间以及产品研发与质量认证、市场开拓进度和生产线更新进度

七、所有者权益的计算

用年初的所有者权益减去所有的费用支出和折旧就是该年年底的所有者权益

这些费用包括：广告费、利息、产品研发费用、市场开拓与体系认证费用、罚金、行政管理费、设备维修费、贴现利息、厂房租金、生产线转产费用和所得税

其中：所得税按照税前利润除以三四舍五入取整计算得出。

行政管理费每季度1M。

利息：短期贷款利率10%，民间融资利率15%，贴现费用1/7，贴现金额为7的倍数

折旧计算规则：当年安装完成的生产线不计提折旧，每条按生产线价值的三分之一计提折旧，四舍五入取整，不足1M的按1M计算，直至价值为零为止。

设备维修费年底时支付，1M每条，正在安装的不需要支付维修费

八、贷款相关知识

贷款额度计算方法：所有者权益乘以2能被20整除的数字即为最大可贷额度。

当年可贷额度：所有者权益乘以2能被20整除的数子—已经贷款的额度。短期贷款与民间融资、长期贷款不累加。

如一季度已贷款短期贷款20M,权益为51，长期贷款40M,则当年可贷最大额度为100M，当年可贷短期贷款额度100—20=80，民间融资100M，长期贷款60M.。

短期贷款和民间融资每季度可以贷，期限一年到期还本付息

长期贷款年底时贷，期限6年，每年年底支付利息，到期还本。

九、生产线产能介绍计算

生产中主要有以下几种生产线及生产状态，如图：

、图4、图5和图13

年产能为2的图有：图6、图7、图14

年产能为3的图有：图8、图9、图15

年产能为4的图有：图8和图11

年产能为0的图有：图1和图12

以上产能计算是在年底、并且在生产过程中材料充裕情况下的最大产能。

第三部分经验总结

第一：前三年生产线一般不要超过4条。

第二：生产线遵循先卖后买原则，不要把生产线随便放到B厂房或者C厂房里面，因为B、C厂房不属于我们所有，一旦放了，年底就必须租赁或者购买，会造成权益的减少或者资金的大笔支出。

第三：不要随便研发P4产品，因为一来P4产品第五年才有需求，二来研发P4的成本过高。

第四：点“下一季度”时一定要检查一下：下季度是否要还款？手上资金是否够还款？

第五：组员之间必须进行分工和通力协作。

第六：要成为高手，必须做到

（1）第一年必须进行生产线的规划、产品研发、市场开拓和质量认证的规划。

（2）必须进行资金全年的预算。

（3）必须进行全年所有者权益的计算。

（4）必须随时关注所有者权益的变化